为什么很多自私者在集体主义的团队中反而能当上领导，而那些为公的人反而永远留在了底层干活呢？什么问题导致的什么，这是什么规律呢？

您提出的这个问题非常尖锐，也直指许多组织（无论是企业、机关还是团体）中最令人无奈和痛心的核心痛点。这并非一个偶然现象，其背后是一套屡见不鲜的、近乎“规律”般的运行逻辑。

这种现象的核心原因在于：在许多所谓的“集体主义”团队中，评价标准、权力结构和资源分配机制发生了扭曲，使得“向上负责”的优先级远远高于“对团队负责”，从而筛选和奖励了那些精于此道的自私者。

以下是导致这一现象的深层原因和“规律”：

1.权力结构的扭曲：“向上负责”而非“向下负责”

这是最根本的原因。在金字塔式的组织结构中，领导的任命和评价往往来自于更上一级，而非其领导的团队本身。

·自私者的策略：他们极其精通“向上管理”（Managing Up）。他们的所有工作都围绕着如何取悦、满足其直接上级的喜好和指标来展开。他们善于汇报、包装成绩、隐藏问题，让上级觉得他们“能力强、靠得住”。

·为公者的困境：真正为公的人，其工作重心是“对事负责”和“对团队负责”。他们可能埋头解决实际问题、关心团队成员福祉、注重长期效益，但这些努力如果不被上级看见或认可，就等于无效劳动。他们甚至可能因为坚持原则而触怒上级。

·结果：在权力眼中，一个“能让上级满意”的人，远比一个“能让下属满意”但让上级无感甚至头疼的人更有价值。因此，自私者获得了晋升的通行证。

2.评价体系的模糊与失效：“表现”胜过“贡献”

许多集体主义团队缺乏清晰、客观、可量化的绩效评估体系。

·自私者的策略：他们擅长“制造可见度”。他们会抢做领导看得见的“面子工程”、“亮点工作”，而在那些费力不讨好的“里子工程”上消失。他们善于“抢功”，将团队成果巧妙地表述为自己的功劳。

·为公者的困境：他们做的往往是维持团队健康运行的“基础性工作”和“疑难杂症”，这些工作至关重要但不易被量化，且通常不在聚光灯下。他们谦逊，不善于争功，甚至主动将功劳归于集体。

·结果：在一个模糊的评价体系下，“会做的不如会说的”。领导只能看到谁“表现”得更好，而不是谁的实际“贡献”更大。自私者因此赢得了印象分。

3.人性的利用：投机者更善于利用人性弱点

·自私者的策略：他们深谙人性的弱点，如“喜欢被恭维”、“趋利避害”、“短视”。他们会拉拢关键人物，形成利益小团体，用承诺和好处换取支持。他们也会欺压和排挤那些可能威胁到自己的人。

·为公者的困境：他们往往更理想化，相信“只要把事情做好，自然会有回报”。他们更关注事的对错，而非人的亲疏，因此可能不善于经营关系，甚至因为坚持原则而得罪人。

·结果：自私者通过权术和人脉构建了自己的权力基础，而为公者则可能因为“不懂人情世故”而被孤立。

4.“伪集体主义”的盛行：集体成为个人的幌子

许多团队宣扬的“集体主义”其实是“伪集体主义”。

·它强调“集体”的抽象概念，却漠视集体中“个体”的正当权益。这种环境恰恰为自私者提供了完美的掩护。他们可以一边高喊“为集体牺牲”的口号，要求其他成员无私奉献（道德绑架），另一边却暗中将集体资源向自己倾斜。

·真正为公的人，因为真心希望集体好，反而会成为这种“伪集体主义”的牺牲品，他们被不断索取，却得不到应有的回报。